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【數字化】數據驅動業務的四維方法論

2019/6/18 8:45:52 人評論 次瀏覽 來源:產業智能官 分類:新聞

原創:慧工云 郭智濤蘇信會



講師及課程介紹


本期為大家分享的課程實錄是來自第12期研習社課程內容,講師是來自慧工云企業信息化首席顧問郭智濤。



【導師簡介】

曾任施耐德電氣亞太區供應鏈首席業務專家、德力西電氣供應鏈總監、海外運營總監。15年制造業業務轉型、流程研究與實踐經歷18年制造業數字化系統的研究、架構、部署與使用經驗


【課程簡介】

本期課程通過對實操案例的復盤和你一起洞見出實戰方法論:建立量化思維、關注細節、不斷壓縮時延、內嵌管理思想。從企業大運營視角,重新定義ERP、MES、PLM、CRM、SCM等系統的數據使命。




原 文 實 錄

一、數據支撐經營的實戰經歷


我先自我介紹一下,我是郭智濤,1994年畢業于天津大學自動化專業,然后在上海交大讀了在職EMBA。我是2000年加入了施耐德電氣,之前在一家國營企業做PLC的設計、生產車間的管理。隨著信息化的浪潮,大概在1996年轉型籌建了當時國營企業的第一個信息電腦部,做一些信息化的建設,上一些系統。




2002年參與企業的數字化轉型具體工作


在2000年加入施耐德電氣做ERP的顧問,也是SAP的系統,我們熟知德國公司系統設計非常嚴謹,我覺得給我們中國人一種發散的思維上了一個緊箍咒,我自己非常有體會,隨著在各種各樣功能逐漸的深入, 也就有非常多深刻的理解。

當時我在施耐德電氣中國的時間很短,在2002年的時候就去做了施耐德電氣臺灣和香港的項目,然后轉去在施耐德電氣香港就是亞太區做數字化轉型工作。在2002年的時候施耐德電氣就提出來數字化轉型,我就搬去香港工作了一年半。當時有一個數碼港的項目,我們就借著香港政府的資助在那里工作,亞太區因為數字化建設在全球跑的比較前,過了一年,團隊老板就被提拔負責全球的數字化轉型項目,這個團隊作為亞太區的代表我們加入了全球的項目Bridge。中文就是橋,就是做連接的意思,希望互聯互通,所以施耐德電氣在很久以前就提出來數字化轉型要做連接,它的目標非常明確。


在法國深度參與施耐德數字化轉型核心體系構建工作


再之后,我在施耐德電氣法國待了將近兩年時間,當時設計了一個核心系統就是做數字化轉型的核心體系,它不僅只包含ERP,還將整個集團的業務抽象成了八個端到端的數據流程。比如說你的人事系統,我們就有關于人事的全流程管理叫做From hire to retire,流程就是從入職到退休,企業怎么管理員工在企業的工作壽命周期,我們還有一個端到端流程叫從尋源到付款整個鏈條管理Fromsoure to payment,不光是生產采購,各種非生產采購,哪怕是人,勞動力在公司帳戶里就是一個供應商,所以他是全鏈條的管理。我們抽象出來八個端到端的管理流程,所以它不光是ERP的概念,在這期間,雖然我的工作在當時項目管理里面只是供應鏈。包含了三大主題:制造、物流和采購,但是因為我們是屬于端到端流程的概念,所以我也有機會去參與了很多能夠有聯系關聯的這些功能塊,我覺得自己有幸在全球化的平臺上歷練了一番。


八個端到端的數據流程首先落地印度


然后最有趣的是我們全球第一個項目是在印度落地的,我就在印度呆了一年半的時間,印度的各大城市,因為施耐德電氣印度有十幾個工廠,施耐德電氣中國有20多個工廠,它的業務大概是中國的1/3,因為施耐德電氣印度收購了很多的印度當地企業,它的市場化程度其實要比中國高一些,所以它的業務份額相對會大一些。

在印度呆了一年半做的是我們全球第一個試點項目,然后再去了正式的項目就是亞太區的,澳大利亞+新西蘭,我們上項目都是整個以業務容量來看,就是澳大利亞已經是很大的業務量了,然后再加上新西蘭我們花了一年多的時間,把整個8個端到端的流程數字化變革的流程體現。當然,這是我本人的經歷,我大概是2010年前在國外前前后后呆了七八年。


供應鏈視角管理工廠


2010年回到國內施耐德電氣中國做集成整合這方面的工作,專門做整合,這種可能是大的企業才有這種角色來做這個事情。同時兼任一個BPO的架構,就是業務專家,施耐德電氣的工廠是以供應鏈產品角度來管理的,它不是業務的事業部角度來管理工廠。

通常來講我們好多國內的企業管理組織架構是前臺管什么,后臺管什么是一對一對接的,在施耐德電氣不一樣,施耐德電氣后臺的設置是以適合制造類型和管理類型來劃分管理的,他跟前臺不是1:1的。

舉個例子,我們把后臺分成了標準產品的管理部叫事業部,集群Cluster這個詞,所謂標準產品就是有固定的產品目錄,你定什么很清楚,比如說一瓶礦泉水。還有一種叫可配置產品,電腦要銀色、灰色還是其他顏色,14寸還是15寸的屏幕,他們不會給你一個標準產品,但給你一個選配表,我們做工業品的,我們做大型的比如說這層樓是100平方米,1000平方米還是1200平方米,你用的斷路器管理這棟樓或者這層樓的設備容量就不一樣,就需要選擇,我們叫選型的產品。他的管理模式和標準產品就不一樣,制造特點、人員管理。我們還有這種項目型的,比如說我們管理這個小區需要多大容量的變壓器,配電柜是什么樣的,那就是每個項目都要從設計開始,這種復雜業務的。當時我就是在負責復雜業務的這種項目型的工廠,而工廠這個集群里面負責承擔BPO的角色有五六個。


德力西的數字化升級過程


我在2013年從這種專門做流程研究轉型成為一個業務管理,供應鏈管理。我被派去做德力西電氣的供應鏈管理,2013年就派去溫州工作了幾年時間,施耐德電氣收購了德力西電器的時候,它是把德力西電器作為一個全球的我們叫中端產品品牌的一個生產基地,施耐德電氣在全球收購了很多的中端品牌,但是他的高端品牌如果要降價會損失品牌的美譽度,他就把低端品牌繼續保留下來,交給施耐德電氣去貼牌生產,但是,這是一個原來是中方管理的企業,現在交給施耐德電氣來管理的話,就存在著一個融入的過程。就是業務融入,你要符合施耐德電氣的質量標準、成本要求,整個供應鏈的Offer交付的要求等,我們大概有20個人左右,因為這個公司目前的銷售額是70億。德力西電器在溫州,所以我們派去了這么多人來做變革管理,要求它的各項指標都要快速地與施耐德電氣工廠的標準一樣,因為將來貼牌的都是施耐德電氣下面的品牌出口去國外,所以我覺得這也就是機會,我從看到一個民營企業他原來的樣子,然后慢慢轉型成一個和國際管理體系基本一致的這么一個企業的過程。我也做了很多事情,通過一些管理行為,包括數字化的使用工具等等來把這個企業變成一個跟施耐德電氣相似的這么一個情況,這就是我本人的背景。

每個人的經歷都不一樣,每個人都可能需要定期的總結一下自己,能夠拿出來什么東西可以跟大家分享,我覺得這也是我的人生經歷,我愿意跟大家來分享。


慧工云期望通過數年積累的經驗服務更多的中國企業


2017年出來,加盟慧工云,慧工云是一個非常年輕的企業,離不開蘇州市政府的支持,工業園區的支持,我們是2016年12月份創立,剛才我們的聯合創始人張兵也講了,我們的董事長朱鷹,他是來自于施耐德電氣的,前一個職務是施耐德電氣中國總裁的助理。當時我在德力西做供應鏈管理的時候,我們一直在說,我們在這個外資企業做了好多事情,還有什么我們沒法實現的夢想,或者說想法,為什么不能實現。外資企業其實他有它的弊端。就拿德力西電氣來講,中國本地的任何一個工廠你要去增加一個功能,他的相應周期你要把他落地至少半年以上,比如說我們要做一個條形碼的收貨這么簡單,既使你研究出來一個成熟的方案報上去,因為我們剛才說了,我們施耐德電氣現在的流程是全球化標準流程,他要把這個東西加進去就得征求所有各大區的,比如說美國的,非洲區的,你們認可這樣的方案嗎?你們認可用條形碼呢?還是二維碼?無線的掃描儀還是有線的掃描儀,有一些工廠可能就比較落后,所以他的反饋是非常慢的。

那么再舉個例子,我在施耐德電氣作為當事人,作為BPO我們推行了供應商管理體系,我可以自豪的說,這個體系我在施耐德電氣中國把他落地之后,就是千方百計要繞開集團管控把它落地,落地完之后我們作為全球最佳案例來分享。結果印度人看上了,說這款非常好用又很便宜,就需要使用中國的軟件,至少在施耐德電氣內部我們是第一次把我們中國用的東西傳到印度的,當然也是我特別自豪的一件事。這個案例里面也會講到SRM,我們應該關注什么事情,有興趣我們一起來探討,這就是我們在說我們施耐德電氣當你想做一件事情的話,你會非常困難。它夠大,但是它不夠快,而中國的特色就是快,我們很多其實中國的市場競爭氛圍是非常激烈的,比外國競爭力遠要激烈,所以我們崇尚的是快公司,因此我就覺得在施耐德電氣可能會被束縛一些手腳。我們就出來,而且我們想服務更多的國內民族企業或者叫民營企業,他們其實有更多的機會來跟我們合作做一些事情,這就是我們整個團隊出來的大背景,我們也有一些比較好的方案,可以能夠跟更多國內的企業來分享,我們覺得有這個機遇,所以我們就出來成立了這么一家公司,正好我們也有一個非常強大的軟件團隊,所以就聯合創建了慧工云這家企業。

我也非常感謝蘇州的政府,我們最后在2018年10月份我們拿到了園區一千萬的投資,政府來支持我們的建設,這個我就非常感謝江蘇省的IT產業發展環境做的非常好。我們短短的借助于我們的研發能力,以及我們對這個行業深刻的洞察力,我們看到我們的發明,以及我們的軟件專利我們還是拿到了很多,另外我們有強有力的科研方的合作伙伴,比如說我們跟清華大學的,我們跟SAP公司的,我們都有很多的合作一些協議來幫我們做一些事情,來拓展我們對這個IT行業和業務深度融合的這種想法。




二、當前制造業的“普適”窘境



我們再看一下制造業,我們都是慢慢的回歸,更深入我們的話題,制造業大家會遇到一些什么樣的問題,怎么給制造業畫像。我所知道的是很多企業老板,上了ERP,用的很痛苦,老在說還不如不上,用了更辛苦等等,這個我相信互聯網上有非常非常多的段子,但是,我們也有看到,用的好的企業,的確ERP會讓這個企業會脫胎換骨。我們還是需要找適合自己企業發展的,能夠幫到企業的,那我們再看我們怎么去分析目前企業存在很多的問題。

這張膠片,當然從總體來講,企業會存在增長疲軟,但其實背后隱含的是什么呢?我們,尤其是供應鏈,大家可以看到交不上貨和我們的庫存情況,永遠是一對非常突出矛盾的兄弟,這里我說的是結構化的庫存,結構化的庫存就是說你現在的庫存可能都不是客戶想要的,你現在的原材料庫存可能都不是生產急需的,為什么會出現這么一個情況?可能就是我們預期的非常的美妙,但是一到實踐中,我們所有的庫存看起來都不能用。





從倉庫可以看出企業真正的經營水平



所以我經常去企業去參觀,第一時間就去看你的倉庫,看你的WIP,因為我們是電氣行業做那個柜子,尤其是現在軌道交通地鐵,我有一個企業為地鐵公司服務,運維就是地鐵在11:30停止運行之后,有多少人還在地下默默的做著為了保障明天正常的運轉做服務的人員,有多少?他們說將近1萬人。而地鐵最主要的就是電路、指揮控制等等這些,這些我覺得我們從事做電氣行業的智能制造非常有榮譽感,非常有成就感。

但是這個企業也存在很嚴重的問題,他們的產能大概一天就生產10臺到15臺的樣子,然而他們產線上密密麻麻柜子擺在那里,開始我以為都是成品,其實都是半成品,都是因為缺料造成停工或者是設計變更導致的停工,大概將近有400臺,大家可以粗算一下,光這個產線上半成品已經大概占了我們大概30天以上的庫存。



制造業的分野已經形成





倉庫是萬惡之源?



老板會說,天天說資金緊張,舍不得去采購。但是當你看到庫存說,它的周轉率是多少?一年2.5次,大家拿360天除一下就知道他的周轉率是一百多天,他的產線上半成品的庫存就已經是30多天。然后他還為了他明天的排產做準備,他要做計劃,在產線邊原材料再備3到5天,這是他的小倉,他為了讓大倉正常運轉他還要再提前3到5天給大倉發通知,大倉又得花3到5天給他準備,整個為了生產環節,生產線上有將近30天的庫存。然后準備量有6到10天的庫存,還不要說正常的庫存準備情況。所有的庫存都是有預期的,預期的庫存來覆蓋真實的客戶需要,當你的預測能力,你對行業理解能力不足的時候,您的庫存就是呆滯的,所以這就是你壓了多少企業管理者的資金,非常的明顯。

過去任何一個企業調研庫存是我們必須要看的,但是我們剛才說了,又面臨交不上貨的問題。很多企業,尤其是項目性的企業天天被客戶催,什么原因?



智能化設備為什么容易閑置或者報廢?



我們更悲哀地發現生產線上大量的設備,尤其是智能化設備,越是智能化的設備越不能投入使用。我反正參觀好多我們電氣行業的,因為我們的產品升級換代了,當我們某一個產品突然換了尺寸,用了好的產品,新興的材料之后模具就不能用了,知識產權就可能幾百萬的投資就費了。我看到了著名的北京自動化控制研究所很多企業,尤其是電氣行業,很多企業的產品產線停在那兒不能動的,首先設計理念就出錯。當然,我這里不會專門的去說豐田有多么多么好,但是一個精益的思想,你用一個精益的理念去管理,審視你所有企業內容的時候,我們就可以看到,我們當時的出發點就是錯的。

當然,遇到了這么多的問題,我們到底應該怎么去應對,當你心里裝著問題說,我怎么去保障我的業務去運轉,又回到我們這個主題,你的視野,特別是一個CIO,你怎么把你的身份提升,提升到與業務融為一體,這個就非常重要,如果你不能夠非常深刻的洞察業務,你只能做的工作就是建立網絡,建立桌面維護系統,人家的電腦出問題了你趕快去修一修,那你把CIO這個角色矮化成一個維修工了。



CIO的全局洞察力是職業發展根本之道



所以我們說了,首先,CIO或者說你的數字化部門,信息化部門應該有一個全局的洞察力,如果不能有這個洞察力,那這個公司的信息化建設通過IT數字化建設來做到降本增效這是非常非常困難的。所以我覺得蘇信會花這么大精力來來不斷的跟大家交流溝通還是有非常深刻的含義,我們來交流看企業存在什么短板,你的企業特色是什么,為什么會存在這樣那樣的問題,怎么來解決,你有沒有從全產業鏈、供應鏈上下游的關系來看你整個企業的運作。

總體上我覺得一個企業的定位,或者說你的企業是不是在中國或者說在市場份額上,你是前三名,那恭喜你,你可能就是可以獲取超額的利潤。如果你的企業的排名或者說在某一些專項排名還很低,你生產的都是大量的同質化的產品,那很抱歉,你的企業的運作會非常的痛苦。你會永遠在競爭的環境中,你的利潤幾乎透明,就像我們說的,我們電氣行業一個人事部都可以接張圖紙來自己安裝了,就地在門口就可以裝柜子了,那些管理規范的企業他們怎么能生存下去?這是非常典型的同質化的產品,那只能利用比如說增加技術難度,比如說國家要提高用電的標準,增加這項難度,把這些就是非常低的作業水平的把他提高,比如說歐美用電安全標準是30年,但是國內房地產商保障用電10年,那好了,他招投標的時候就保障誰能滿足10年就夠了,10年之后不管了。

所以我們國家提倡供給側改革做這些事情,如果不把這些標準立上去,如果投入高成本給你做出來保障30年用電的柜子,但是客戶會買嗎?他的成本會比那些粗制濫造的要高,他會買嗎?



IT預算是算賬算來的,不是要來的



如果你生存在這種同質化產品競爭里面,那我們煉內功能一定要很強,你會有額外利潤,在這個行業你在行業拿到了前幾名,你在這個行業你的人力成本會很高。


所以這就是我們要分析一下,我們企業在什么環境下,遇到的壓力是什么,你去找錢,能夠給你老板比如說我們下一頁會講IT的投資,你怎么向老板爭取預算來說我幫你做很多的東西。這就是你要有一些數據的東西來支撐你,這個是我自己的一些看法,我們IT發展,一方面很多老板抱怨說,這個信息化建設到底有沒有給我帶來好處,帶來效率的提升,我記得我拜訪一個客戶就說,首先就說,能幫我省多少錢,真的真金白銀能省下來,真的可以度量的,有沒有這個能力,沒有這個能力就別談了。所以這個你要做IT預算,你首先要跟老板們推心置腹的去交流,去談,你會發現什么問題你幫他解決,所以我覺得一定程度上投資回報率在IT方面就是IT價值的體現,大家還是要做這件事,如果不把這件事說明白,你要拿IT預算,憑什么。


就是2016年營業額可以看到一個是250億,一個是90億,一個是50億左右,他的IT預算可以看到因為這家公司他所有的IT的投資共享設備是綁定在母公司的,所以他的投資非常少的。不具備特別大的參考意義,他是非常節省的IT預算,所以他所有的系統,包括流程這些都是用的母公司的,他只需要交租賃費就行了,所以它的投資是非常少的。IT一般來說有三大塊,一個就是運維,桌面系統,網絡搭建,另外就是數據化變革還有數據庫這三大類的投資,那么我們的數字化應用系統,一般來說占IT投資的30%到40%之間,其他的可能都是相對穩定的成本,比如說運維,電腦可能到了若干年之后已經不能再用了,就得淘汰了。這些正常的成本一般企業會給你的,但是這一部分投資,企業老板愿不愿意投給你,你需要強大的專業能力說服他。



三、數據驅動業務的四維方法論

1、建立量化思維

首先是量化,作為一個CIO或者CDO,怎么在企業里面尋找一個你幫老板說我能幫你提高效率,那你首先要抓緊看哪些沒有量化的部門,或者沒有量化的業務,你要去幫他量化,這個很重要,比如說我們說這個人的評價,比如說我們年底做業績考評,說這個人的績效是好與差,你怎么說呢?你說這個員工你給他評為差,這個員工他認可嗎?他同意嗎?他會給你拍桌子。那你就說某天某月你做了什么事情,好與不好怎么樣,那我想如果你是一個業績導向的,你給公司,你作為一個銷售,公司整體的銷售業績每人是100萬,而你只做了50萬,你覺得你的績效是好還是差,那這就是一個量化。當然,我們不光是說銷售,其他人員能不能被量化,比如說一個工藝工程師,一個生產主管,他的工作能不能量化,能不能客觀的去衡量他,這個就需要我們去思考。

我覺得大部分情況下,我們的IT部門你要去思考,從大處著想去看你應該能做到,當然后面我會從我的角度去看,我作為一個IT,如果我是一個IT管理者,我應該首先看這個企業找準什么部位,怎么去介紹如何去推動業務,然后告訴老板說這個價值創造在哪里,你同意嗎?你不同意。就像我們現在慧工云跟客戶一樣,也是這樣的道理,大家都來做價值創造,一定是量化的。


2、充分關注細節

第二個我們叫細節管理,其實這就是我們說的顆粒度的問題,如果你顆粒度沒到一定的層次。你管理是模糊的,所以我們就說你細節非常重要,那么這個舉個例子,就是我看到很多企業把ERP運作都是把一個操作做完了以后,向系統里補單。我甚至看到了有的企業是我的成品下線了,然后在系統里補銷售訂單。那你覺得這個管理能管理好嗎?按理說我們有銷售訂單,我們要拿到工單、采購單,這一系列都應該在產品上線之前做,如果你現在做的成品下線才補銷售訂單,意味著你所有鏈條的工作量,工作績效都沒辦法用數字化來衡量。

再舉個例子,我們的庫存管理系統,很多企業號稱說用了數字化,用了WMS,但是很多企業都是在下班的時候才把第一天里面的貨物記錄送到一個專人的操作電腦人員把他熟悉電腦,那你怎么平衡我們所有的倉庫作業人員的效率呢?

我不知道大家有問題嗎?我覺得大家可以隨時打斷我,我們可以互相交流。

就是你管理的顆粒度越細,你越容易能夠發現問題,所以大家可以看,尤其是我覺得你有了IT這個工具,那你可以做非常多的事情。


3、不斷壓縮時延

還有就是我們說的,不斷的壓縮時延,就是時間延誤效應,我再舉個例子,可能后面我會講到這個,為什么我認為這個是非常重要的,那么西門子提出來這個數字雙胞胎,我也沒有查真正的概念是什么,但是我的理解是,虛擬世界虛擬的數字系統和你的實際操作一定是相輔相成互相能看見的,那么說來,我的數字系統能夠體現了你的實際的操作,當然也能夠監控你實際的操作,管理實際的操作。從而能夠分析出來效率問題。

我再說一點,比如說在WMS里面,倉庫管理系統里面,如果你是九點鐘收的貨,你在下班的時候才把這個記錄輸到系統里面,入庫的這個作業員工,你能監控他的效率嗎?他到底是十點入庫還是九點還是兩點,那他可能只是在上午花兩小時入庫完,下午沒事干,因為你是最后一刻匯總,如果說你推廣了條碼,他每做一票貨物的處理他就記錄的,那就會給你一個曲線,九點到十點這個人操作了100條作業還是2條作業,你會看到這個人的工作量。你就會評估這個人,比如說你這個企業有10個倉庫作業人員庫工,你會看到畫出他們的曲線,你會來編排他們的作業時間表,那你的效率就非常高了。

我曾經的企業我們有300個倉庫作業人員,因為我們要管理將近20億的有一個工廠,蕪湖的一個工廠,我們就通過WMS作業效率的分析,我們壓縮了30%的人,就是100個員工被換掉了。所以你把WMS只是作為一個作業系統的時候,你是體會不到效率提升的魅力,你必須要考慮時延問題,所以真正有做的好的就是我產品在什么狀態,我的操作就在什么狀態。包括我們使用我們的MES系統也一樣,那你真正做到同步,digital twins,真正實現,那我相信你可以利用你的系統做大量的分析來給老板提出建議,那個時候其實就是每一個IT、CIO的收獲業績的季節。


4、內嵌管理思想

最后一個我就說的是內嵌管理思想,怎么講呢?當你把一個系統,如果我們設計一個系統,只是從操作人員的理念讓這個操作人員操作順不順利,把他放在系統里就算你的設計出發點的話,那這個系統我相信會設計的一塌糊涂。你真的要帶管理的思想去,把他作為一個閉環思維來設計這個系統。當然,我下面有一個小例子,我們可以通過小例子來看什么叫管理思想,什么能夠從系統里發現問題,督促業務發展都是很有意思的話題。

案例前的印子:如何發現計劃執行中干擾項?

很多企業計劃做不好,絕大多數企業的計劃都做不好,可以這么說,都是用庫存掩蓋了計劃能力弱這個現狀,我們再來看,這個計劃我們說的你要做首先你有一個項目,比如說我這個熟悉的行業,我們生產這個柜子一般都是要設計人員設計,然后出圖紙,出BOM才可以生產,才可以采購。那你這樣會有一個項目計劃,比如說并行的有20個項目要運轉,哪一個項目先生產,哪一個項目后生產,而且項目有大有小,必然會給你帶來很多的生產過程中,就有很多問題,還有很多的干擾項,所謂的干擾就是設計變更了,客戶需求變更了,原來可能要20臺柜子,現在可能變成19臺,可能變成21臺等等,可能變成銅排,原來是豎式的,現在變成橫式了,你要不要變革?這些都是干擾項,比如說采購出了差錯了,貨沒到,采購錯了,錯誤型號回來了,你怎么辦,這些都是被生產干擾。所以我們說,當然精益理念說你就要去現場看它的WIP的情況,現階段倉庫的情況就會很容易發現這些問題,所有的問題就是企業里面一般來說運作的正常不正常,最終都會顯現在生產環節,你能不能準時的交付產品,就是這個道理。所以我們說了,有經驗的人就去生產線上去看,問一下你的產能是多少,你現在庫存比是多少,馬上就會洞察你的目的在哪里。

可以看到我們有很多的干擾項,我們要做排產,要做生產,我們在這里有一個閉環。把排計劃的問題和生產執行過程中的問題閉環管理起來,讓問題能夠有效的在這個環節體現,當然,還有一些是要跟項目整體的計劃在做閉環。那么我們希望慧工云設計出來的產品,都具有一些閉環反饋管理的能力,這是我們非常提倡的。

四、企業現場亂相治理典型案例

那么我們就繼續看這個小案例,我不知道在短短時間里面能不能把這個案例講清楚。看一下這是某一天12月26號,我們來看上個月該交付的。


過了交貨期,還有沒生產的?


因為說產品交付是不是能引起大家的興趣,所以我們就找這么一個例子,看一下我們說上個月要求交期在11月份的,還有6個項目,可以看一下這個匯總表,這是我們一個客戶的真實的案例,他統計了已交付的,其中按時是交付的有8臺,延遲交付的也已經交付,但是屬于延遲的,已經在生產的,還有未生產的,就是在11月份,我在12月26號來看11月份的情況是這么慘不忍睹的,如果大家來看準時交付率的話,分子是8臺,分母是這么多,大家可以算一下,這個準確率是多少,慘不忍睹。我們就來看這六個項目到底是什么原因,列個清單。



如果在我們的項目管理系統里面,我們可以很輕易的拉出來,還沒有生產的這六個項目來看,那我們就看一個一個看這個項目存在什么問題,還有看到因為我們用的一些真實的數據,所以把一些東西擦掉了。那么我們可以看原來記錄里面是項目交期更改了,但是項目交期更改為25號,那我們就看發生了什么問題,這個項目管理里面要求的日期有沒有同步去生產管理系統里去,我們繼續深入的去探索這個話題。



停工待料?究竟在等什么?



我們就可以看到,我們都已經排產了,再生產計劃里面排產了,然后我們的生產狀態都是正常的。但是這四個柜子在生產中具體遇到了什么情況,很顯然在我們的執行系統里面有兩臺他反饋正在工作中,有兩臺在正待中,到底什么需要等待,有沒有記錄,我們繼續看我們的生產問題的發現。

在我們的及時管理系統里面我們就會發現,有人原來是說設計可能出現失誤,他沒有及時的傳上去,導致我們采購生產缺料了,我們第一時間傳給采購做處理,到了幾號,28號才能到貨,今天是26號,28號才能開始重新生產,這個問題找到了,但是我們在開始排產的時候,它的這些狀態可以看到,我們的電器件確認是否到貨了,他答的是Yes,就是說倉庫人員我已經按照我的標準已經配料了,不缺料了。



實際上并沒有缺料,但是設計變更的信息有沒有完全同步?



大家別忘了剛才前面是設計變更了,追加了新料,或者說設計差錯了,所以這個問題我們就很容易的追溯責任在哪里,每天生產經營里面,生產主管們就處理這樣的,當你看到像我前面舉的那個例子,WIP線邊的半成品有30天之久都是因為各種各樣的問題造成我們生產停滯了,對吧,這個就是需要我們一些體系來保障。尤其是在上任何系統開始你要糾偏,一旦你糾偏糾順了,這個運營就順暢了,這就是我們說的,你要有一些管理思想在里面。



閉環之美



總結一下,其實就是在說,你去現場里看,你的異常在這里都有紀錄,我們要求是生產過程中的任何異常都要記錄在系統里,這個系統是保障閉環的關鍵路徑。所以你會查到,那么當你發現這個缺料的時候,其實你應該要去檢查你的配料,你不能在計劃里說不缺料,但生產過程中缺料,好在這不是倉庫,是你們設計變更導致的。如果大部分原因可能就是因為倉庫人員的工作責任心,料沒有揀齊造成的,這個問題我們要去做檢查的。

齊套性話說,就是我們智能制造業有兩個核心,一個就是MRP,很多人我反正詢問,很多人不能把MRP的原則說清楚,另外一個就是我們說的叫做可用性檢查,很多人也不能把這個可用性檢查說清楚。所以這個是很有意思的話題,可能我們以后再來談。項目被停了有沒有做及時的記錄,客戶變更了為什么沒有做及時的定期的更改,當然,我們還有剩下的,只是我們分析了一個項目還有其他5個項目,生產管理就是需要這么嚴謹來做的。



半成品倉為什么會越來越大?直到老板無法滿足你......



你有系統來支撐你做閉環管理,當你做的多的時候,你那個30天的半成品就會逐漸的消失,真正的來看,我們說的你想,車間里線上堆滿了30天的半成品,你的場地面積因為柜子是一個一個擺在上面,就意味著你的場地擴大了30倍,你外30倍的場地來保障你每天正常的產出,你的浪費,你給老板的浪費在哪里,假如說你把半成品壓縮到15天,理論上你的場地,我們原來在施耐德電氣就是這樣的,不管這個場地旁邊是空的,你也不能占用。那些場地可以放擺點綠植,甚至可以給員工用來休息的地方,再大的地方可以給員工打羽毛球,但是你也不能放你的半成品,讓你的企業正常的周轉,這就是管理思想。而不能一聽說我的生產場地不足了,老板趕快給我再租一塊地吧,這就是造成整個30天或者50天的半成品倉越來越龐大的原因。

所以我希望我們的產品能夠有這種糾錯機制,我們無論是CIO還是業務管理人員,應該有能力去管理發現這些問題去糾偏。



五、從企業成本視角看數據驅動業務



剛才講那個小故事我們再說了,一個CIO或者是一個企業管理人員怎么發現,就是說我們說數字驅動業務,你從什么地方去著手呢?

我建議就是說很多人,大家其實都應該學一點經濟學或者說財務知識。

你首先要從企業的支出角度,作為一個CIO你要知道企業里面哪一塊支出最大,如果是支出最大的地方相對你哪怕給他找出來能夠節約1%,也好比支出小的地方給他節約50%,是不是這個道理?

再解釋一下我們說SRM,SRM在大部分企業里面,很多制造企業外購的比例占我們營業成本已經80%以上了,假如說這個企業100億,那就意味著85億要采購進來,在采購方面做個節約1%就是8500萬,在運輸管理系統一年可能是5000萬,你節約1%是50萬,剛才我們說了50萬跟剛才那個8500萬比,你在哪里能夠快速的節約呢?我覺得還是要找,按照業務,按照支出費用的比例等等去規劃你的思路,來跟企業老板們來談,跟業務管理者來談怎么去推進業務轉型,通過數字手段來推薦來幫扶業務。

我見幾個維度,第一個其實最大的就是我們國家的制造業,我不說其他行業,制造業采購的費用是最高的,采購金額占你企業的營業成本很高,我下面還有一張圖來展示格力電器,我們電氣行業的正泰,他們的資料上都是年報上拿出來的。他有一塊跟銷售費用相關的,銷售費用占整個營業成本的10%,假如說前期70億的銷售額10%就是7億,怎么讓7億給老板創造一些效率呢?作為一個IT管理人員有沒有這個想法,做一些文章說老板我幫你做一些節約,7億里面哪怕節約一點點都是很很大的一筆數字。

再說了,我為什么把MRP單獨拿出來說呢?其實MRP是屬于ERP的一個范疇,但MRP很多企業用不好,如果你用好了,那么就說他這個做了一個庫存的節約,MRP其實做的就是你的需求的,咱們說的物料平衡,供應、資源兩個平不平,短缺了就得花錢補回來,如果說是超了,他就會有報警說你庫存多了,你得想辦法把你的采購訂單撤銷掉,甚至把一部分庫存退給供應商讓他平掉,給你一個最大的配比。但是很多企業是做不到的,我們待會分享一個案例怎么去實現很多企業不一定有興趣。

再下來我舉個例子,就是WMS,這個是涉及到一個我們公司大部分企業里面操作工都是計件的,咱們且不說計件這個效率怎么評估吧,至少說老板花出去的錢是可以算出來的,還有一部分是非操作工的,我們叫輔助工也罷,這些工人的效率是按時的,或者說領月工資的,你要讓他多干一個小時,有可能你要付他加班費,比如說倉庫管理人員或者輔助作業人員,這一部分人占的成本會是多少呢?我們知道還有另外一塊就是分銷,我原來管理企業的分銷他也是很大的,整個物流的費用大概要占到營業額的2%,運輸要占到至少一半,100億的企業要花1億做成品運輸,我所說的這個都是成品物流運輸。

給大家一個問題,既然大家都是來有興趣,除了這些大家覺得我企業里面花銷還有很大的一塊沒有考慮到的,有沒有人可以說一下,哪一塊還沒有考慮到?我應該從IT的角度考慮我要著手想辦法去降低這些成本。大家是不是比較謙虛?沒關系,我覺得這是一個很開放交流的事情,還有一個從我自己理解里面,因為現在研發越來越重要,研發成本大概占整個營業成本的3%以上,現在會越來越大。所以對研發的管理大家可以想,我們做什么事情讓研發的效率提高等等,因為研發的確我自己可能這方面真的不是非常的懂。因為我也沒法舉例子,還有一個生產成本里面人力成本就是我們剛才說的計件的,灌裝一瓶水或者裝配一臺電腦10塊或者20塊定額,但是這個合理不合理,通過什么手段來降低,勞動力生產效率的提升,我不清楚大家知不知道labor一線員工的收入占整個制造成本的多少呢?一般可以看到年報的話就5%以內,所以中國的人力成本,尤其是一線員工,我不知道5%是高還是低,各有各的見解。

至少我覺得這兩點,因為人力,生產線這個工藝效率這些又是另外一個非常大的話題,我們有其他的專家給大家來剖析,我可能真不是這方面有這個能力。所以大家可以再接著想,還有哪一些,其實你在工作中一定要有這個概念去想,我怎么去影響我的管理者,去做一些變革,數字化改進呢?這個思想不管你可能潛意識也罷,你應該有,只是你沒有把他梳理出來。我覺得這一次蘇信會給我這個機會跟大家討論交流這些事情。




1、CRM(客戶關系管理)



CRM看一下我們做了什么事情,CRM是一個業務管理,客戶關系管理,一般我們是做預測,做銷售人員的行為管理,銷售人員拜訪客戶等等這些管理都在里面,那么我們在這里說一個事情,就是真的數學要學的好,現在再看任正非說數學家很重要,現在當你在建模的時候,你就會越來越深刻理解到數學還是要學好。這個也就是我們董事長一個非常優秀的一個作品,今天是我幫董事長來介紹。






★ 如何探測行業景氣度?

首先說銷售預測怎么看,大家來看,銷售預測我現在在這里M就是我現在當時處的時點,我來管理銷售人員,我要看他的銷售點,M+1下個月你打算賣多少呢?比如說我前邊其實是做項目的,那他就是項目報備,你這個月可能大家可以看10億這是整個公司,或者說1億,下個月你報備是多少呢?一般是這樣,隨著遠期你的項目儲備越來越高,所以量越來越大。雖然你時間的臨近,真正能落實到訂單的會越來越小,這個曲線應該能看的懂。

我再下個月可能預計的收益項目報備我收獲的訂單是多少,那么我在第二個月的收益是多少,第三個月一直到一年滾動的,這個就需要結合你企業的特點,像我所在的原來的企業是項目型的,比如說一個地鐵建設3年的時間,你可能跟蹤的維度是3年,從立項那個角度,比如說我們賣的那個柜子配電站等等這些你跟蹤的時間會很長,項目型的業務越長,我們說你可以探測到行業體系。

比如說施耐德電氣,如果他真的管理好這一套,他真的能看到光軌道交通這個角度哪些國家投資多少錢,他去看未來就能把握這個行業到底發展的好還是差,看這個曲線的波動,現在都是非常光滑的曲線,實際上他是跳動的,一旦跳動就能看到經濟運行是出現什么問題了。所以這條是理論的線,大家不要當真,實際的線不是這樣的。正因為不是這樣的,你才能發現問題,你才能預測未來。


★ 不再跟進某些項目的判斷依據?



所以我們說在管理銷售機遇的時候,你不一定非要管理說,這個你在第10個月的時候,這個機遇是不是800塊或者800萬,你是不是做假了?沒有必要,因為時間會證明他的錯與對,既使他有可能做假了,但是當你看曲線的時候你會發現問題,為什么?因為時間向后平移的時候,你會發現原來你這個月,你在預測第10個月的時候你預測了800萬,在下個月的時候你還是800萬,如果你沒有動,就意味著什么呢?你真的銷售機遇是真的,因為沒有變化。沒有增大也沒有縮小,如果縮小了,那就說有一些不是我們的菜,你把他拋棄了,我也不跟了。因為隨著時間的遞進,你銷售管理人員的能力也是有限的,精力也是有限的,所以你的中標率也是不同的,所以你會盯緊你有可能中的,你會淘汰你不可能中的,所以你的時間臨近,你的預測會越來越準確。從遠期越來越準確。只要你把握住這個,所以我覺得作為一個企業管理人員,尤其銷售管理人員,你不用太Care這個銷售人員做假了或者做什么,因為他可以做一次假,但是在時間的曲線里面他不可能永遠做假,因為總有一天你還要落地的,一旦落地你就會發現,你如果真的做假,這個人員很容易發現他在做假,就會把他撤掉,就怕你發現不了他在做假,他還活的很滋潤。


往年同期數的價值到底是什么?

所以我們說的CRM有這樣的管理能力,有這樣的預測能力,那么再看就是我們的銷售預測,當我們再看回顧歷史的時候,再向回看的時候,我在這個時點我再向回看,過去的月份,我當時預測了多少,為什么我的收單能力,獲單能力會逐漸的下滑,什么原因造成我不斷的失去?你要去分析。所以我們說一個看未來,一個看過去,這就是我們董事長當時開發的CRM,他花了非常大的心血。從大數據的角度他也不擔心你會做假,沒關系,當我們管理將近一千位銷售的時候,那些噪音通過大數據可以看到很有意思,就像我們說的數學還要學好。


銷售預測偏差(MAPE)指標,多維度偵測才有價值

而且,通過我們對偏差的研究,MAPE就是我們說的銷售預測偏差,這個會對供應鏈有很大的幫助,未來我的銷售額到底是多少,我供應鏈要不要做產能儲備,如果你現在告訴我下個月讓我產能多提升20%,那我可能周六日不休息了,奮戰一個月搞定,如果說你后期永遠都是20%的增長,那我的員工每個月都這樣,那員工肯定不干了。我就得想法投設備,大家都知道我們投設備的周期是多久,或者投一個模具吧,比如模具,是有周期的。你得提前告訴我才能做,如果你的預測不準確了,供應鏈就沒法做。一般來說像我這個行業3個月或者6個月,你必須給我,你不給我,我根本沒法應對市場變化,但是你又不能總叫我拿庫存來填,你預測不準,因為我備的庫存也不是你要的,會出現極大的浪費。

所以我們全公司上下一心要把這個搞準確了,整個公司的精益節約是非常大的,整個公司鏈條就是產品維度的,你把這個維度做好了,整個公司的運轉節約效率是最高的。我們剛才說了,你從一個銷售管理的角度,每一個銷售員都能看到他的曲線,他的歷史,他的曲線、未來、歷史。一組的銷售預測,你能做到,一個區域的銷售預測你也能做到。那么我如果是這個公司的最高的銷售決策管理人員,銷售的VP,那我要看我手下人的每一條曲線,我手下每個人代表的組織的每一條曲線我也能看到。我就可以質問我的手下了,為什么你們華東區的銷售儲備很高,華南區的銷售儲備很差,華南區有什么位置劣勢嗎?如果華南區的曲線是一個非常Low的,為什么西北區的在增長,難道西北區的經濟性很好嗎?我的銷售負責人可以問很多的問題。

★管理好偏差才是真工夫

當然,一個行業的,比如說我們做全國銷售的人員,他也可以問很多的問題,比如盤廠的經理,為什么華東區的項目性的銷售業務非常好,華南區的不行。我們可以從產品角度,為什么這個產品經理的負責的產品銷售儲備非常好,而另外一個產品經理很差呢?在一個銷售組織里面,為什么我們這個員工A他的數據非常好,而你的老是跳躍呢,今天預測說下一年10個月說我有800萬,結果實際當我們時間平移過去以后,可能最終你的曲線是跳動的,最后實際落地的是個0,那你不是跟公司在玩游戲嗎?當然,我們的產品設計,我們CRM設計,不用擔心說因為某一個銷售員輸入了假數據污染了系統,造成了我系統不能用。作為一個IT人員,我們還是要從自身來考慮,我們的系統是否能夠有效的看到這些噪聲,然后去控制他,告訴管理人員怎么識別這些噪聲,怎么管理,那我們的產品就能驅動這個業務,這是我自己想的,而且這個產品真的成功的在實現這個事情,這是一個非常活生生的案例,就是我們中國大區在做,施耐德電氣我們就是在做700億的預測金額,然后這是6.5億的記錄,每一條項目都是生命周期平均更新10次,銷售人員去更新的,你就會管理到他的偏差,你會管理到他的行為。這就是大數據的魅力。

那么我們這個周期,這里面就說了,我們說的數學要學的好,就是你怎么去做這個數據的偏差的分析、訓練,然后讓他的準確率越來越高,你會管理到銷售員的行為,你都會需要去,這里面你說他有一些智能化的色彩,也就是大數據給你帶來的魅力。也正是因為這個,我們能夠把預測逐漸的壓縮,會給施耐德電氣后臺帶來的節約大家可以想象,因為我們把預測做準了,他的產能投資準確了,施耐德電氣的后臺就是工廠給施耐德電氣貢獻的是什么呢?每年生產成本制造成本降低3%,這就是后臺對前臺的反哺,前臺把預測做準,后臺給前臺的反哺。這就是我說的,如果我們把一個產品做成有閉環思維的,你不用擔心噪聲也能把產品做的很優秀。



2、SRM(供應商關系管理)



★產品屬性與物流布局的關系

講一個案例,這個企業是多物流布局的,原來企業是70億的銷售額,在全國有12個物流布局,因為他要搶占市場,他必須要設那么多的物流中心,那么這個物流布局怎么設,中國的業務量在哪里,你要怎么去做,當你去優化這個布局網絡,你就會有很多的思考。

那么具體的案例就是我們在成都和重慶都要設物流中心。他的覆蓋區域怎么定,我們在重慶設了一個相對,結果我們的策略就是在重慶設一個較大的物流中心,在成都設一個叫小的,成都來覆蓋四川省,重慶來覆蓋整個的華西云南、貴州、廣西、西藏這些區域。但是,我們的生產基地在溫州,那我們的產品是通過物流,比如說逐級的分銷結構又太慢,我們就是一個混合結構的。比如說我們的庫存產品通過物流中心逐步的分銷,比如說你是一個云南昆明的客戶,你采購一個庫存產品,那重慶發貨去昆明比我們去溫州發貨去昆明要近的多,效率要高。

但是,當你客戶訂的是一個非庫存產品的時候,你怎么處理?還是這樣的路線嗎?那我們為什么不能溫州直接去云南昆明呢?你要不要看線路的成熟度等等做比較,最終說到后面其實都是有數學定義在后面,一個網絡拓撲結構在后面。如果你能夠算的清楚巨大的節約就在后面,巨大的效率改善機會就在后面等著你。

所以我們做這個方案的時候,我當時請了三個碩士研究生,兩個是中科大的碩士物流方面的研究生,一個是福州大學的,他們來做這些數學的模型來算怎么分配。最終的效率大家可以看到,是你們看的見的,我們曾經說整個當時我在前公司,整個當時庫存周轉天數是70多天,最后我們降到30天,將近降了一半。那如果說你有這些詳實數據來支撐你,你去找老板要預算也比較容易吧。那再提一個,大家來看格力電器,再看一下這個行業現在國內民族企業排行第一的企業,看一下它的,這是年報上的數據。原材料可以看到,他是718億,要不要做采購節約,他節約一個點比你克扣人工一個點,你要把人工減一個點的工資多難,但是你要通過談判來減他,所以我覺得從這個角度他的SRM要有非常大的談判能力。對不對,所以我說呢,當你看到這張表,我就更加堅信這個SRM更加重要,當然這里面有算法,有數學等等問題,我們看這個采購生產力,我們叫采購節約,也叫采購生產力也罷,這背后還是很好的話題。


★短鏈公司與長鏈公司對SRM的策略差異


我們拿富士康來說,富士康和格力有什么區別呢?格力是一個品牌公司,格力內部的生產鏈條非常短,格力只做總裝,富士康他是做代工,所以他需要在每一個鏈條上都要掙錢。所以他什么都做,這就是說供應鏈條越簡單,你的采購金額越多,富士康你的供應鏈復雜,因為你從塑膠粒開始做起,格力可能就是從殼子開始裝起,兩個環節工序作業模式就不一樣。這個環節我自己覺得拿這張PPT來說,我認為SRM很重要,但是SRM要做什么更重要,當你發現要跟老板來談我們的產品能夠幫你做很多的業務提升,效率提升,成本降低等等這些。你如果不做這種量化的分析,你怎么去說服那個老板呢?況且我們還是做數字化的。


★ 為什么這家企業的供應商數量可以減少88%


繼續看,當然我們說的,就是我們一般說的是認證管理,我看了一個剛剛我上午還看了一個客戶案例,這個客戶就是在江蘇,在他的系統里有將近1300個供應商,而他2018年整個采購用的供應商只有158個,那些供應商在系統里,你覺得他不占你的資源嗎?因為你的系統服務器性能越來越慢的時候,其實都是有一定的這些邏輯,無用的數據在上面。所以你需要做瘦身就像我們說的我們減肥,keep fit你有必要瘦身,人瘦下來精神不一樣,我相信這個也是一樣的道理。


★30分鐘內如何得到準確的運輸報價?

價格管理我們提倡就是怎么去做招投標的管理,或者詢報價的管理,尤其是你復雜業務場景下快速的去投標,我給一個武漢的客戶我們做了一個產品就是我們整套的柜子,不算是柜價產品,但是它的運輸費用很高,因為工地在哪里不是固定線路,這都是要談價的,我們可能市場上找的穩定的曾經做過業務的30家,可能這種運輸商有可能還是個體的掛靠,沒有關系都進來。

我這條線路一旦確定,我會盲選就是我讓我的系統曾經向這個地區發過貨的,我會選3到5家供應商,我只給你30分鐘的時間,你給我回,非常簡化,就是這條線路從哪到哪,然后我需要多少尺寸的車子,你馬上給我報價。因為他們都不知道我發給哪一個供應商,半個小時就給我回來,都是我在系統里全智能的在做,回來自動的比價。當然也不一定告訴說這個非要最低價中標,但是我會把這個結果告訴決策人,可能決策人會讓你去確定最終是需要哪一個承運商。但是我會在系統里保留一個最低價,然后在授權范圍內比較,選中的供應商和我們最低價的供應商將來預付費用總和的節約和差距。你用不用我的系統都在那里,我會告訴你,我們系統里按照系統策略可以節約多少,現在靠你加的人為干預節約多少,還有就是最高價是多少,還可以跟歷史來對比。因為有了這些數據你可以和單位公里運費等等所有東西都可以算出來,這個是非常可怕的。

而且,你還可以有效的避免,就是大家報最低價,因為每個人報價都不會突破自己成本。就是你還保護了供應商,如果你是公開你的詢報價,有一些人會惡性競爭非要搶這個單,尤其他知道競爭對手會惡意競爭,比如說他虧損在報價。這種長久關系是維持不了的,如果盲選的話,大家基本上都是按照自己的底價來報,有一些競爭管理能力強的話,他加的點可能會低一點,所以我說中國老說最低價報價會危害了中國品質發展,我說不一定對。但是作為企業我怎么管理,我應該可以去做良好的維護這個生態鏈,不是說一味的壓榨供應商,讓他們甚至虧損跟我們做生意,而是說我們怎么樣互相幫助,互相在練內功做精益改善,你說供應商都把內功練好了,我覺得這就是你的產品設計要有這個能力去做。


★扁平化的跨組織多角色的協同,產業鏈互相連接產生新價值

再下面我們說采購的高效率進展,我們的采購人員和對方供應商銷售人員要對接,而我們的物流人員和對方的發貨人員要對接,甚至我們的設計人員和對方的設計人員要對接,有一些特殊的圖紙設計加工的。我們的財務人員跟對方財務人員要對接,如果你對這些會很高調,甚至質量人員對接,售后人員對接,你要把這些作為業務都考慮進去。你的系統就是非常完善的,能夠跟供應商一起來解決,我們服務的客戶他的售后去客戶那里,他能夠看到圖紙我們掃描二維碼立刻能看到我們的生產過程,也能看到我們的關鍵零器件,關鍵供應商的信息,甚至通過這個能夠調用供應商的聯系售貨人員,質量人員快速的在現場幫客戶解決問題,這就是整個產業鏈的互動連接。


★讓系統成為“數學家”,精確的多維度策略采購績效

所以我們說的,當你這個產品有這些功能,我覺得我們就是一個智能化的產品,能夠驅動業務,拉動業務的產品。剛才我們說的SRM你可以做很多分析,你可以基于供應商來分析,你可以基于采購員,每個采購員的采購就是我們說的采購生產力,我們說的供應鏈其實就是時間的管理。如果能把供應鏈管好,其實你就把時間管好,這個時間你要去看,那么你的節約,你怎么去認可一個采購部門,每個員工他給公司帶來的價值,采購價值,采購節約。這又是一個非常大的數學問題,來來回回都談數學問題,很多企業算不清楚,說我作為公司的一個采購員工,給公司帶來多少采購的節約,我不知道很多企業能不能把這個算清楚。比如說我的產品升級換代了,采購一個新產品到底是因為新材料的節約,還是你談判能力的節約等等,這里面考慮因素又有很多了,我覺得我們也不用過渡的展開。就是因為每個企業都是變化的,千變萬化的,特點不一樣有特質的,我覺得這個我們可以線上或者線下有共同的話題來討論這件事情。



3、MRP(物資需求計劃)




★ MRP的快速計算并不決定于服務器支持的速度

MRP這是一個業務場景的分析,就是傳統的MRP已經有上個世紀60年代誕生的,大家用起來也不陌生,但是能夠真正理解,我覺得可能鉆研業務,簡單來說我要什么,我供應什么讓他平衡,一對一或者多對多的平衡起來,復雜業務環境下,傳統的ERP系統能把這個數據能算的清楚也不容易。比如說,我以前是做SAP的ERP顧問,我們經歷了SAP的你看一下你的MRP算法,大多數企業算法,你上了幾十億規模的企業,你要一天能把MRP跑下來也不容易,有些企業有這方面的困擾可以單獨交流,其他小的企業可能就是憑著服務器的性能夠優越,硬跑出來,不見得是優化的效果。

現在的制造業有一些新型業務,尤其是電子元器件的業務帶來了很多復雜的變化,MRP做起來非常的困難。


★ MRP執行環境的復雜度今非昔比

首先是快,然后替代場景會非常的復雜,然后可刻制化的或者多品種小批量的要求會越來越高,等等這些會要求我們MRP算法對越來越多復雜場景怎么應對,這些可以看到,就是我們舉個例子就是說你遇到很多的復雜,就是傳統的MRP我不知道大家熟悉SAP物料的替代,他就是一個替代物料到時間系統自動替換。但是在電子行業,這個替代會錯階的,我們的手機A殼、B殼、C殼大家知道嗎?我們說的殼就是A面、B面、C面還有D面,這就是幾個面,有一些供應商集成供貨,有一些供應商可能只提供A面,有一些供應商把C面和D面結合起來,當你發現場景替換的時候,供應商A和供應商B,華為手機供應商絕對不是只有一個專一供,他一定是兩到三個配額管理型的,一旦出現配額管理型的就是一個大問題。


★ 23:00人和設備下班,讓MRP來上班?

我們現在給這家客戶服務的,他用幾年之后出現巨大的問題,他的MRP運行做不完了,他的生產設備是24小時運轉,MRP運行一次8小時,所以所有的員工晚上11點不能再加班了。但是做業務物料處理的不能再加班了,再加班我就要關掉了,我不讓你用了,前臺用不了要封閉做MRP。這些問題他已經算不清楚,這么復雜的替代產品他已經算不清楚,他甚至叫埃森哲這個企業幫他們在兩年前做了一個優化,磕磕絆絆用了兩年又不行了,我們再幫他們做,已經不是說他是一個線性的替代和線性的業務,他是一個就像我們說的AlphaGO一樣,已經有一個策略決策判斷然后才有細節處理。就是有一個粗的范圍的估算和一個細的精度的調整,就是要有一些算法來支撐你。


★ 神經網絡模型來也

這個就是我們公司的大神級的人物才能做這些,我們通過這種算法的調整能做到什么呢?就是當你發現任何的客戶急需的訂單,你能夠迅速的運行MRP,能夠擴展到底層,能夠支撐采購,能夠估算什么時候交付。如果傳統的MRP計算量,他是做不了的,當然,這是認可的緊急訂單,任何緊急的撤銷在什么狀態下?在生產環節還是采購環節能不能撤銷,可能最大化的減少損失。甚至很多企業運行MRP是失敗的,斯奈德電器就是,他們運轉不過來,他們采取一些突擊的做法來轉MRP,把產品分割開,在不同的機器上跑,然后人為的再去整合,那費用就很高。


★ 物料平衡計算控制在1小時以內,來自于新生代的算法

所以這個就是通過這些算法,因為MRP就是算物料平衡,從而在理論上可以帶來非常大的節約。這個是我們在做完你可以看到,一個200多億企業的規模,他的物料都是萬級的,這個量很大,這就是復雜業務場景。從原來的就是這一家比如說埃森哲給他們算的速度,因為我們理論數據還沒有出來,到我們現在用這種我們叫平面算法這種計算能力,而且這種算法高效的運算能力,他不是一個線性容量,比如說你的業務體量增加1倍,算法是不是變成42分鐘了?他不是這樣的,他是一個遞增的,給客戶模擬。至少當業務從200億擴充到1000億的時候,你的預算效率還可以控制在一小時以內。這就是我們做完一期項目,我們現在跟客戶在做二期項目,二期項目也是一個數字化非常典型的項目,也是需要運用數學家的能力就是計劃,大家對計劃有沒有想說也要用數學的建模,其實是需要的。我們怎么建模呢?大家知道飛機叫什么著陸的那個系統,一架一架飛機在近場著陸的時候密度是有控制的,就跟做計劃一樣明天排什么,后天排什么是要分段的。再遠比如說是一千米高空,兩千米還是一萬米高空間隔距離是多少是有管理的,這種方法也可以用在計劃管理上。

★ 新生代算法支持某企業將庫存節約2億美元

就像我前面講過客戶的排產,30天的WIP,線邊倉又要準備3-5天,大倉給他準備3到5天,整個時間準備我們要幫他們去切割做遞進能力,這就是我們要在下一步我們跟這家企業做二期合作項目來做計劃調度,也是一個復雜的運算的管理的過程。這就是說我們當時給他們做的一些優化,就是說的節約庫存2億美金,整個營業額大概是200多億,然后這么一家企業整個庫存的節約,綜合成本的節約等等帶來了一些優化的建議都在這里。這個是得到認同的,我們也能夠拿到二期的項目繼續做下去。



4、WMS(倉庫管理系統)



WMS這是一個很老的話題,可能我前面也講了一些,我不知道大家有沒有興趣,這是一個非常傳統的工具,也是業界非常成熟的一個工具。但是,能不能用的好,能不能讓你在老板面前挺著腰桿說效率到底體現在哪里,可以快速的通過一下。

★ 倉庫管理第一關注的是作業時延

我們做了一些模型,我們把員工入庫工作量我們來統計時間段,我剛才說了,我們的數字化驅動業務指的要素其中有一個就是盡可能降低時延,只有降低時延才能統計真正的工作量,一旦統計了就會發現有的員工,你可以看到這些員工的工作量,當這個橙色的員工工作量只有這么小的時候,你怎么去做,你會合并,這個人在這段時間可以做其他的業務或者怎么樣,做局部調整,當然這是你的從小的地方著手去做優化。同樣的出庫也可以做很多的優化,可以看到問題點在哪里做優化。當然,可以看到我們真實的效率在哪里,這到底是短期他們的沖刺最大的工作量能力,還是他們真實就能做那么多量,如果一旦認為他們真實就能做這么多量,前面其實他們效率是打折的,是休息的,是沒事干的。這樣的情況你就要去分析,分析然后你出庫也可以做類似的分析,至少你可以把這張圖拿出來交給作業組長,我相信只要你這個圖放給他,他就會想辦法做。你再把這兩張圖發給倉庫的經理或者主管,你看入庫是這樣,出庫是這樣,你能不能綜合考慮呢?你可以對比用戶入庫出庫作業量可以結合起來看,你怎么平衡,你非要把人固定說你是一個入庫員工就不能做出庫員工,那麻煩了,你應該去管理全部倉庫員工,你管理范圍內員工的效率。


★ WMS背后的數據價值無法估量,足以支持一位CIO再建新功

我相信我們IT從業人員應該有能力驅動這件事去做,當你的WMS上線之后,能否有這樣的一些探索研究去驅動呢?因為當我發現工廠我的物流經理告訴我他的WMS上線之后,我就很高興告訴你恭喜你,你終于有建功立業的機會,因為大量的數據等待你去挖掘可以做。



5、TMS(物流運輸管理系統)



★ 運費不用“針尖上削鐵”也能節約

TMS我們剛才說了,對我們項目型的業務,因為我們產品要發到工地,我們的運費是一個很大的問題,說不好像據我統計可能做到7%左右,運費占比還是很大的,所以我們就要去看到底怎么做,我們首先要去分,貨物的距離、重量等等我們要做在線的詢報價,剛才說的做盲選,做運輸節約,做事后的統計等等這些都是可以做的。

另外一個就是除了剛才我們說的錢的事,很多大家說我們說驅動業務,怎么去讓老板給你投錢,除了錢之外還有一個大的維度就是滿意度,因為我們做供應鏈的就是客戶真實的感受和我們自己閉門算出來的客戶滿意度數據是有非常大的差異,我在這方面做了很多年,我想知道怎么做一個數據忽悠老板,糊弄老板,這個數字游戲真的會害死一個企業。

★ 為什么準時交貨率到99%了,客戶還不滿意?

具體來說,我們說客戶滿意度,如果從供應鏈的角度來看,準時交貨率,我現在準時交貨率已經99%了,已經做無可做,假設客戶已經很高興了才對,但是當我們去拜訪客戶的時候,我們仍然聽到客戶非常多的抱怨和牢騷,發生什么事情,發生在我們內部的計算方式和客戶的期望,客戶的計算方式對我們的感知等等,他不是在一個基準上。體現在就是我們的計算都認為是有據可查,都是以系統訂單時間,我們的發貨時間,甚至我們再進一步是以運輸到門的時間來衡量,都理直氣壯的說客戶你看,我們的服務率很高,很準時。但是,客戶他不是看供應鏈,客戶是看公司整體的。所以我們從數字化角度來看,你能不能測量客戶給我們下單,到我們送貨送到客戶門上總體的時間測量呢?你能做到這里,你才可以理直氣壯的來跟客戶討論客戶的不滿意在哪里。你做不到這一點,客戶都不愿意跟你談,因為你總說我的滿意度,我的交付很好,客戶總說你不好,所以你還覺得很委屈,這就是你要去測量,當你多拜訪幾個客戶看一看,當你把客戶不滿意的數據多拿出來幾個做分析你就知道,可以看出來問題出在哪里。


★ 交付競爭力的探測

所以我們就是在不同的大系統上面要做整合、分析,會有一個端到端客戶的數據來真正評測客戶的感受,另外一個就是我們所說的客戶的不滿意度99%, 99.8%等等是一個非常匯總的,不準確的數據。如果說你用30天的交貨期來衡量99%和10天的交貨期衡量90%不一樣,你跟競爭對手PK說我們99%,他才98%,沒有任何意義,因為競爭對手可能10天內交付,你是20天的交付,沒有意義的。給客戶承諾周期下的交付準時率才有意義。這個事情你要在數字化中。

后來我們都不談準時交貨率,那真的是數字游戲,就談準時的客戶感受,時間的感受,我會把每一個時間管理起來,怎么管理呢?就是我會分段,大家可以看到我們說的,我們整合端到端到公司的交付能力,我們還有看工廠的交付,就是工廠你的生產制造周期,還有一個叫eSPA就是商務審批流程,就是客戶第一時間把單子交給你,走商務的。


★ 商務環節為什么會被忽視?

商務我們要記住,因為商務也是公司一部分,然后然后我們要看所有節點,而且我們不能看庫存產品,庫存產品基本上都取決于在途了,要看定制產品,要看項目產品這些交付能力。所以我們會不斷的做顆粒度的細化,會不斷的發現問題我永遠不能說看這個數字很優秀,很好就不看了。那一定是我們收到的客戶滿意度還很差,我們一定要走入細節來看,這就是細節,我們會分析把這個拆開,我們先給自己定一個目標,把這些非常有問題的,我們要拿出來逐項的看到底是我們在哪一個環節出現的問題,生產環節還是商務環節,因為我們供應鏈,雖然可能是供應鏈的代表管理者,但是你不能只看工廠或者物流的交付周期,你要看整個公司的,因為只要交付不好,老板肯定會找你,因為你是負責交付的,無論你是供應鏈總監還是工廠總經理,你也要把手伸長一點看一看是否商務那邊出問題,你要跟商務管理部門談怎么加快進度,這樣你才能從總體層面提升客戶的感知。

我們很多的CIO們可能不愿意跟商務打交道,他們太強勢還是怎么樣,但是你有這些數據來支撐就會好一些。



六、賦能未來的管理型產品



我自己是1994年大學畢業,20多年的工作經歷,不斷的在IT與業務之間變換身份,就是有時候從業務角度來思考我們需要什么系統,有時候從IT角度來看業務需要什么,會有一些體會。總之,我們的產品,我們在無論是外購還是我們自己開發任何的產品,我們真的要從底層的操作型的系統把他升化一下,改造一下,變成一個管理型的系統。通過這樣既使說業務部門他們做的怎么樣,你也能夠發現他們問題幫他們去改進。這樣大家用一些理性的思維,理性的數字來推動業務發展。這樣的話,我相信業務部門會看重我們IT部門的人,我們合作的越來越融洽,我們的身份、定位也會越來越提升,相信我們信息化建設兩化融合也會做的越來越好。

非常感謝各位同行領導光臨,我作為慧工云的代表有幸看到各位來我們公司交流,非常感謝大家,今天就這樣,課程內容結束!


七、互 動 問 答


1

數據驅動業務就是系統從功能型到管理型的進化過程



【分 享】當然,我們要不要分享我們一些細節以后局部可以做一些分享,總體來講確實會給其他的一些企業,不管是外企還是民營企業給一些可參考的意見。我最喜歡的就是這一頁,這是郭老師給我們的分享,就是從傳統的用一些簡單的去數字化替代的操作,變成一些系統,幫你去編程管理,這個才是真正我們讓數據驅動我們的業務,然后帶來巨大的價值。所以說管理型的商業真正可以幫助我們這些企業帶來價值,提高我們的管理水平的一個增值的服務,這也是在我們工廠公司里面一直在推廣。

也就是說我們也做了其他的一些大數據分析,人工智能這些項目,以后有機會可以做一些分享。之前我參與了人工智能就是朱杰他們安排見的,我有做過一些分享,如果有機會的話,在工業互聯網這個平臺上我們也可以做一些分享,我們其實做了很多東西,謝謝!



2

企業管理人員的三塊屏



【提 問】大家好,我來自于山東煙臺,不遠千里受蘇信會吸引今天參加這個會,感覺受益匪淺。其實今天很重要的一個感受,郭老師在整個原理當中把整個業務場景里面的一些關鍵業務指標通過數據采集把它量化了,量化以后進行閉環,通過這個閉環以后我們為企業帶來實質指標這方面的提升,這個可能是最大的價值所在,也是我們搞信息化在企業里面能不能搞到預算一個比較好的出路,這一塊是今天比較大的收獲。我問一個問題,郭老師,整個話題就是數據驅動的業務或者數據驅動的制造,我的問題是咱們慧工云解決方案里面對數據資產的梳理,通過數據庫類似于一個什么樣的,通常是怎么來處理的?

【郭智濤】這個問題非常好,其實我們的產品,首先他是用于操作,然后他會有提煉,可以讓你操作的管理人員會有一些指標可以可控,所謂閉環就是管理人員要熟悉這個產品給他帶來的效益。再向上升華我們董事長提出來三塊屏的概念,就是任何一個人包括董事長,就是企業管理人員要有三塊屏,你的目標是什么,現狀是什么,改進的機會在哪里,這些其實就是我們產品再加上我們的AI能夠決策出來,支撐每一個人工作,無論你是管理干部還是工程師你都應該有這三塊屏的內容,我們說的三塊屏可能是真實的3塊屏擺在你面前,如果你企業有錢的話。如果沒錢你可以翻屏,總之應該有這樣的內容管理到業務。這就是我們說的,我們公司有強大的數據解析能力,能夠支持企業這樣做,這就是我們認為我們企業一直用這樣的思維來驅動,來響應數字化改善企業的運營這樣的概念。

首先是產品本身都有一個管理思想,就應該有一些指標可以讓你發掘出來,然后再向上走就是跨產品的整合,流程性的整合你就在BI上面體現這個概念。



3

用SaaS的第一好處就是讓企業可以將精力聚焦在核心上



【提 問】慧工云的系統部署在哪里?

【郭智濤】我們是一家以SaaS服務提供服務的,盡量讓企業減輕IT一次性投入產品,而且我覺得應該要摒棄一個觀念,很多人說不愿意用云的概念怕數據安全的問題。其實我相信阿里云管理淘寶等等這些有金融性質的產品,他的安全性是世界上最高的。就是銀行類金融類的安全性管理是很高的,所以我覺得大家現在還在討論說你的產品要不要放在云上,我覺得已經不是問題了。我們用SaaS模式一個降低IT的投資,快速的輕資產去做,把注意力放在解決業務問題上,而不是把注意力放在投資這么大,投資太沉重這個點上,這是我們希望幫業務解決的。



4

不管什么基礎的企業,都需要重建數據連接



【提 問】大家好,我有一個東西想問一下老師,剛剛您介紹的有比如說CRM,有ERP,有MES還有WMS,這些系統可能您這個平臺上面,整個平臺這些系統都包括,但是一般我們企業現在基本上這邊制造類的伙伴比較多,他們制造類的可能都上了一部分,有的上了ERP有的上了MES,可能有的部分上了WMS供應鏈系統,但是他們可都不全,第一個和第三個上了,但是第二個和第四個沒上,這個如果現在用慧工云這個系統,能不能完美的對接他們業務系統,比如說已經上了ERP了,能不能在現在已經有的ERP基礎上MES系統呢?

【郭智濤】我所講的所有的產品,只是基于我以往的職業經歷來介紹,不是說我們慧工云提供了ERP這樣的平臺,我們慧工云有自己的產品平臺我們叫制造運營平臺,我們目的是為了打破數據孤島,我們通常以改造現在傳統制造業,你的傳統企業用的ERP金蝶或者用友系統,但是要延伸遇到業務瓶頸的時候,一方面我們幫你改造,另外一方面幫你擴充這個功能。我們不會說讓企業做一個非常沉重的變革把所有的原有系統都拋棄了,就全部用慧工云,說實話這個世界是一個多樣性的。我們還是要承認現在的SAP還是金蝶還是用友,他有自己的一些非常強的生命力的地方。我們能夠用好他,我們就沒有必要再用其他,但是,一樣也有現在傳統的這些工具沒有擴展的地方,因為這是一個快生命周期的時代,我們有很多的機會來幫企業做打造數據孤島的情況。比如說如果企業ERP用的好,MRP用的好,當然沒有必要去選擇我們的MRP的這些模塊了。比如說如果你的企業沒有售后的,比如說售后人來調度管理,售后成本的分析,售后的效果的評估,因為我們做項目型的,比如說我們的客戶他要維護一個很大的售后團隊去做。

如果他沒有這方面的數字化管理工具,那他的費用售后要花2000萬有60個售后管理人員來管理,他現在是一個空白,我們就可以用我們管理思想把他改造,不存在把現有系統都淘汰掉用我們慧工云,我們慧工云也沒有這個能力。所以需要你們企業現在存在的什么問題,我們可以幫企業做一些改進、提升、替換,這個是可以討論的。



5

MRP運算速度與需求觸發工單的機制的關系



【提 問】我是來自于張家港,我們這邊來了好幾位同事,我們今天純粹是來學習的,因為我們包括整個行業信息化程度都不是很好。我們也是2017年,2018年上ERP和MES很多事情我們剛剛入門,只是有一個模模糊糊的概念,這地方我先拋磚引玉,等會我們有數字化的同事一塊再具體討論一下。

剛才郭老師提到MRP這個事情我們非常有同感,我們規模也不是很大,但是我們現在跑一趟MRP大概也要4個小時,弄起來非常麻煩,我是一個門外漢,我想問一下MRP慢是它的速率,就是他自己ERP,在這個ERP系統本身是沒有辦法改變事實的,或者通過其他加一個服務器都沒法改變,還是說只能通過算法優化外部手術來做這個事情?

【郭智濤】因為對您的業務不是很熟悉,MRP運算的速度,我自己的歷史經驗在施耐德電氣遇到MRP運算慢,主要是他們設計和運用架構出現的,就是我們有一個產品,工廠叫CTO的,就是選型產品。那么這種工廠他客戶剛一下單,他為了做這種關聯、跟蹤,他會在一個產品下,一旦下單他會立刻觸發全鏈條會扯動關聯幾十個或者上百個工單,這一個產品訂單會立刻觸發上個百個訂單算可靠性檢查并馬上跑MRP,因為這種強烈其實在MRP預算里面的層級可能會出現一些問題,所以計算的時候,因為他一邊算,他可能考慮的一些可行性檢查策略在里面,會導致非常的慢。所以您那個企業如果是標準產品的話,應該會很快。如果是遇到一些就像我們說的這種選型產品,你的需求觸發工單的機制要好好查一查,如果是這種連接型工單這種觸發機制就會有問題,所以你的ERP系統我也不清楚,銷售訂單轉工單,工單自己內部是一個什么架構我也不清楚,所以這個東西我很難答。但是我遇到這種施耐德電氣的MRP運算也很慢,一方面他就投錢,拼命的擴充它的服務器,然后加大它的計算內存量計算,而且SAP公司也講究內存運算,就是說想改造ERP運算,其實這是有它的歷史背景原因的。當然,我不知道國內的一些ERP軟件是怎么解決這個問題的,這個問題還是很嚴重的。另外你的關聯做的不合理的話,也會存在拖慢運算的情況。

比如說我們有一些公司他有5萬個成品,但是原材料可能只有1萬個,它的交叉連接,一個物料交叉利用很廣泛也會拖慢運算。所以在施耐德電氣我們每年有一個項目計劃,就是每年要把你的產品要削減多少,比如說先那是5萬,他要削減10%,就要淘汰老的產品。



6

S&OP(銷售與運營計劃)的精益來自于對全局數據的把握



【提 問】我是來自于張家港愛麗家具的,我主要生產這一塊,剛才說到ERP的MRP,其實我們公司的MRP,其實當時我們上ERP上的比較倉促,比較急,其實我們MRP主要是兩個功能,一個是我們的生產功能,另外一個就是采購清單物料需求這一塊,剛開始走生產工單這一塊走的比較大,所以說在真正跑出來MRP不是我們生產上真正需求的,所以說MRP是沒有真正跑起來的,然后我們的層級也比較多,也不是說MRP時間長就跑MRP,是因為我們Bom層級已經有這么多,如果把顆粒度再細化下去,成本運算受不了,我現在每一個月我出月報,差不多跑一次成本就高3到4個小時,如果我把這個東西再細化,成本根本跑不起來,所以說這樣的因素導致了我們的MRP跑不起來。

其實今天過來我們公司人剛才也說了,我們上了ERP,MES、WMS都上了,其實我今天過來更加感興趣的是什么東西呢?是我看到了我們慧工云有一個BI看板這個功能,其實我們公司也有BI看板,但是我們現在基本上沒有體現什么數據,我們在我們的軟件當中存在了大量的數據在里面,無論作為生產或者是作為老板,所有銷售,作為采購,他們有自己關心的數據,但是,我們很多時候就是比較含糊的一些什么東西呢,就是想要的,真正關心的一些數據我們怎么去體現,怎么去撈取這樣的數據,這個是我現在比較關心的一個事情。

【郭智濤】的確是這樣的,我自己一直在想如何驅動業務,而且我本人的精力曾經做過相當一段時間的供應鏈的戰略規劃,很多人可能習慣聽市場部的人,市場規劃、公司規劃,但是供應鏈的規劃,原來我們公司有一個叫S&OP的一個策略,就是你怎么讓你的整個供應鏈最精益,或者最節約,你不能鋪張浪費,但是你的入口是什么,你公司明年、后年、大后年你的預測增長是向上的還是持穩,你的老產品是什么趨勢,新產品是什么趨勢,我們真的供應鏈要能做到這個程度,然后你要告訴工業研發部門要投資哪一條線,削減一條線,人員應該向什么地方分配,這是我們非常重視的工作。所以這個事情公司供應鏈之就是你要把這一塊抓住事情就好處理,這個涉及到KPI,你剛才說的數據沉淀下來,怎么能夠幫助市場做管理決策,甚至公司級的戰略決策能不能做,一定要看你公司的戰略是什么,我們有一個武漢的客戶說保障智能用電20年,董事長提的這個愿景,他到處來做市場宣傳都是這么介紹,然后我們幫他做產線改造,對生產廠長,我說你能告訴我你現在的質量水準是什么嗎,你能支撐保障智能用電20年嗎?你的返修率或者說故障率是多少,他說我不清楚,我說我們打開你的售后平臺看一看,你每個項目問題發生率比例是多少,一看是20%,再看生產的一次直成率是多少,大家一般說質量合格率是多少,我相信但凡你的產品出廠,你的產品肯定基本上都是合格的,因為每個企業都投資了大量的設備,人員保障產品出廠前合格,但是這些都是你的無效指標。你怎么樣在你的一次裝配過程中保證產品的質量直通率是多少,這個是最容易衡量你的制造水平的,一問是30%的合格率,很多都是靠質檢發現問題再返工的。我說董事長智能用電20年是對外講的,不是對內講的,都是給客戶聽的,不是給我們內部人員聽的,你說如果是我在負責供應鏈這個戰略的,我就一定要把董事長的20年保障智能用電跟我現在的水平分析,然后告訴他我第一年應該做什么,提高到什么,哪怕提高到15年的水平,或者10年的水平,第二年提高到18年的水平,第三年提高到20年,因為技術問題,我就負責讓董事長的戰略落地,落地就要有一些指標去看,比如說我的直成率,生產能力,質量保障水平是什么,交付能力是什么,這樣我才能給董事長拍胸脯說在您的戰略指導下,我們公司要做這工作我才有信心實現。

所以很多企業我看都是可能經過了一些公關公司的幫助,什么公司愿景、目標什么都制定了,但是,我覺得現在很多口號都是對外的。但是我原來的老東家他們真的是每三年要做一次戰略規劃,比如說我們的口號是成為全球的能效專家,這個能效專家落實成為具體的指標你要把他怎么實現,這是對于內部做的,是一定要做這項工作的。那么實現這個戰略落地的我們有一個工具,Hoshin我們叫方針管理這么一個工具去做,所以你剛才說的這些東西是有一些套路,有一些方法來實施的。



八、學 習 心 得




學員心得1:四大核心要素與關鍵業務指標



這是郭智濤老師關于“數據驅動業務”的四大核心要素的總結。我感覺這就是從經驗到方法論的一種中間形態,也可以認為就是一種方法論,這不僅是認知方法論,也是實踐方法論。建立量化思維、關注細節、不斷壓縮時延、內嵌管理思想。

“量化思維”,就是要做到可測量、可計量,這是價值數據產出的前提

這里的“關注細節”,實際上是業務的顆粒度,微觀上最小顆粒度的業務形態,使得測量的數據更有經濟性,這一點實際上是我們最容易忽略或者混淆的。我們驚訝于數字孿生的奇妙,卻不希望看到它后面的常識,這個常識就好比我們看電影,背后是一秒24幀圖片,甚至是一秒48幀的圖片,乃至更多,這樣的精細顆粒度就是成就“驚喜”的前提。

“不斷壓縮時延”,實際上是要求企業在數字化過程中,一方面要保持實體世界的演進節拍與虛體世界(信息系統中)的演進節拍,無限接近一致,這在5G商用普及之后,在外部條件上,當有所改善。但是其決定性的力量,依舊是上面提及的顆粒度問題。另外一個方面就是供應鏈體系的自然進化,當各個環節的數字化程度都在提升的時候,環節之間的聯系開始發生新的變化,主要特征就是“等待”的減少,訂單履行過程的時延大幅度降低。

“內嵌管理思想”,實際上就是賦予企業的運營系統可以自省的智慧,主動發現供應鏈角色、供應鏈過程的業務聯系,進一步“逢彎取直”。這需要我們在為系統不停地喂養數據的同時,也要持續地喂養模型。當設備設施(硬機器)以及系統(軟機器)生產數據的量遠遠超過人的數據產量數倍的時候,企業的經營基礎將發生根本性的變化。

每個企業的關鍵業務指標不盡相同,同一個企業的不同階段差異也比較大。我們看數據驅動業務不是泛泛的,雖然它有廣譜的作用。但是對于具體價值的經濟性而言,依然是聚焦在當下的關鍵業務指標上。比如某光伏企業將它確定為“100%合格出廠率”,某家居生產企業將它確定為“99%以上的板材套裁率”、“100%的規格精準”、“17小時出廠”等等。我們應該如何識別出自己的關鍵業務指標呢?

數據驅動業務不僅是哲學的思考、不僅是數字化轉型的價值訴求,更是非常具體的當下關鍵業務指標。脫離了這個,數字化就失去了最起碼的經濟意義了。



學員心得2:一招一式皆真經



跟電子、電器行業相比,鋪地材料行業的信息化確實差距巨大,我們自身對信息化的認識也非常粗淺,局限于一些碎片化的了解。郭總基于先進行業從業二十多年的深厚積累和在管理、信息崗位的切換經驗,雖然分享時間不長,但一招一式俱是真經。受益匪淺,謝謝!也謝謝蘇信會、蘇州工業互聯網聯盟的用心組織!



學員心得3:數字化可以真正改變企業的關鍵業務指標



數據驅動業務,四點要素背后有很深的業務沉淀。從操作型產品轉向管理型產品,總結到位。幾個案例都能通過數字化真正改變關鍵業務指標,帶來企業績效的提升,是讓信息化價值落地的關鍵路徑。從郭老師的娓娓講解中收益良多。



學員心得4:信息化的問題通常出在“跑的太快”



郭老師的分享,給了我們很多啟發,雖然我們企業在信息化的建設在零散玻璃深加工里算是較為完善的,但由于整個行業的信息化水平都很低,所以其它行業有很多值得借鑒的思路和想法。因為我們是傳統的民營制造企業,產品利潤也很低,管理水平和管理人員的認知相對也較低,所以數據化對我們來說是一個長期的,逐步的過程。企業不同,方式也不同,我們采用的方式是先大塊面的解決一部分問題,起效后逐步延伸細化。逐步建立各方人員的信心。其實很多企業上信息化,不是投入太少,而是跑得太快,同時也對習慣的力量沒有足夠的重視。



學員心得5:MRP計算4小時極限的魔咒,究竟能不能破掉?



不知道大家是不是對這個數值比較敏感,在大部分制造業企業,MRP運算結果超過4小時,它不僅不能驅動業務,倒是對業務進行搗亂了。原因我們眾所周知,就是在計算的這四小時內,地球還在轉,新的訂單在產生,訂單及生產資源的變更也在發生,生產體系不能被“真空”割裂。

常見的方式是通過對算力的擴容來解決問題,但從實踐來看,依然是揚揚止沸,為什么?還是因為對業務的抽象級思考,沒有付出必要的勞動,依賴于系統的存量功能。

郭老師提到了一種核心引擎,借以破除這個“4小時極限的魔咒”,但是他特別強調,重要的不是這個模型,而是前面的環境與要素準備工作。那些可能非常慢,但是要求必須非常扎實的基礎工作,物料與工藝的標準化,供應商協作的契約以及秩序保障,異常情況的處置等等。

智能掃地機確實可以幫你減輕家務的壓力,享受生活的愜意,但是你屋子里面亂糟糟的,它就起不到作用,更談不上性能了。我們許多企業的業務系統使用差強人意,很大程度上是因為現場與信息系統的互適應關系沒有正確處理好。

圍繞關鍵業務指標,課堂上提到的一個案例是一個企業的綜合節約8%絕對庫存!這對于2億美元庫存的大型 ODM廠家,即使是8%的改進,也意味著1600萬美元的絕對節約。這個驚艷的成果,不是因為MRP系統到底有多先進,而是因為系統性地對各種要素進行了前置的干預。

微觀上,具體到一個能力單元的執行工單,它的顆粒度到底應該有多細?中觀上,S&OP(銷售與運營計劃),宏觀上,產品族對資源的消耗是應該增加還是減少?這些都是MRP應用之外的基本功課。



學員心得6:到底要不要新裝貨梯?



在本期課程上,有一個非常有意思的案例:一個企業的新倉庫啟用了,對生產業務幫助很大,但是不久就發現一個新問題,就是貨梯不夠用了,上下貨,常常要排隊等待。這個時候倉儲部門打報告申請預算增加一部貨梯。這個時候就需要供應鏈負責人進行決策,到底要不要花錢?當初設計的時候,是按照上下貨的量以及運輸距離在倉庫南門和北門分別有一部貨梯。而且在初期的三個月,運轉良好。后來分析時才發現,是制度規定的職員上下樓不能用貨梯的規定被破壞了,尤其是中午錯峰吃飯的時候,使得貨梯上下貨的時間打了折扣。后來從制度和流程上進行了改進,并結合生產需要,對各個品類的貨物進出貨梯的路線進行了細致規劃,秩序明顯好于過往,極少出現貨物等待電梯的情況。

這個處理過程,對許多企業來說也是稀松平常。但是我們從數據角度來看,意義就不一樣了。簡單說,不僅要看存在系統里的結構化數據,還需要看大量存在與現場的非結構化數據,不管是顯性的,還是隱性的。

無獨有偶,在3月份的一次研習社課程上,有另外一個案例,是企業要上一款新品,根據既有產能,就要投資300多萬新上生產線。IT部門的人根據三年來生產線負荷的數據認為,不需要新增生產線,老線做適當改造,可以滿足需求。但是又要如何不影響老產品的生產呢?它們可是公司的“現金牛”啊。

IT部門給出了班次調整、設備運維調整等方面的具體建議與推演數據。完美地解決了上新產品但是不上新線的問題。

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